對于初創(chuàng)公司而言，時間還沒能成為玫瑰，而更像是對手。爭分奪秒搶發(fā)產(chǎn)品，為的是生存下去。但請記住，只要組織存在一天，就會產(chǎn)生一天的知識沉淀。即使沒有核心競爭力，但如果可以盡早進行知識整理的話，便是塑造核心競爭力的良好開端。

　　我曾經(jīng)開玩笑說，小米被闡釋過度了。因為這家公司把主流科技自媒體用得太狠。光顧著解決人家的溫飽問題了，結(jié)果小米自己懵逼了。當(dāng)然了，這就是茶余飯后打情罵俏的話。

　　嚴(yán)肅來說，這個問題來源于我對自己的提的一個問題：創(chuàng)業(yè)公司有核心競爭力嗎?答案當(dāng)然是否定的。因此，前期的小米也是沒有核心競爭力的。那么現(xiàn)在的小米呢?

　　我為什么要提及“核心競爭力”?這兩年，企業(yè)跨界現(xiàn)象多發(fā)。可能是受到了“顛覆式創(chuàng)新”的蠱惑，也可能是行業(yè)利潤率的大幅降低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛跨界，但是跨界的依據(jù)是什么呢?跨界之后，戰(zhàn)略框架又是如何形成的呢?這些問題似乎很少有人去探討。反正，跨界就是時尚，誰也不愿意做土老帽。

　　我們回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文，提出了一個在當(dāng)時可以顛覆管理界認(rèn)知的概念，“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田這些技術(shù)型公司，但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認(rèn)為核心競爭力是超越技術(shù)本身的，它是一種能力架構(gòu)，“核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。”

　　簡而化之，核心競爭力關(guān)于組織的知識獲取以及組織能力，它需要建立在一定的時間積累之上。對比我在《創(chuàng)業(yè)公司如何理解“戰(zhàn)略”》一文中說的，會發(fā)現(xiàn)組織對核心競爭力的認(rèn)知和戰(zhàn)略觀的形成應(yīng)該是在同一個時間段。按照普拉哈拉德和哈默的說法，戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略框架應(yīng)該是基于核心競爭力。

　　對于初創(chuàng)公司而言，時間還沒能成為玫瑰，而更像是對手。爭分奪秒搶發(fā)產(chǎn)品，為的是生存下去。但請記住，只要組織存在一天，就會產(chǎn)生一天的知識沉淀。即使沒有核心競爭力，但如果可以盡早進行知識整理的話，便是塑造核心競爭力的良好開端。

　　既然已經(jīng)明辨了戰(zhàn)略不是核心競爭力，我們利用這一點去看企業(yè)的時候就會發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：盲目的戰(zhàn)略表象和空心化的競爭力糾結(jié)在一起，最終的結(jié)果往往是只開花不結(jié)果。比如早期的小米。

　　小米的問題就在于把短時間內(nèi)奏效的策略作為了自己核心競爭力。比如“爆品”這個概念，經(jīng)過自媒體人的過度烹炒幾乎成為了小米的一切，導(dǎo)致大量創(chuàng)業(yè)公司趨之若鶩。必須要看到，“爆品”是一個結(jié)果，它根本不是戰(zhàn)略體系。更何況，這是一個被事后總結(jié)出來的概念，對于實戰(zhàn)并沒有切實有效的指導(dǎo)意義。

　　“爆品”充其量是一個生存策略，是小米作為跨界后入者的夾縫思維，它是被塑造出來的現(xiàn)象，而非本質(zhì)。而本質(zhì)應(yīng)該是小米的社群運營，它可以比大多數(shù)手機廠商更能輕而易舉地和手機極客們形成緊密的交互圈子。

　　核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。這里有一個“最終產(chǎn)品”的概念。最終產(chǎn)品扮之前還有一個核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品才是核心能力的載體。對于小米而言，核心產(chǎn)品是miui操作系統(tǒng)，最終產(chǎn)品是小米手機。用戶通過使用小米手機來感知miui這個依靠社群交互產(chǎn)生的核心產(chǎn)品。

　　雖然miui可以有不錯的延展性，但被背后的社群交互能力似乎早就消失殆盡了。在小米進入家庭生活場景之后，其各種產(chǎn)品又走上了傳統(tǒng)家電廠商的玩法：強調(diào)用戶根本看不懂的技術(shù)特征，盲目地塞進各種視頻內(nèi)容，不斷疊加產(chǎn)品功能

　　從這兩年小米手機的定價策略和雷軍每年一次似是而非的新策略標(biāo)語來看，小米更像是一家活在輿論里的公司。即使有戰(zhàn)略，它的戰(zhàn)略也是飄忽不定、以輿論導(dǎo)向為訴求的，因為小米錯以為輿論就是市場。戰(zhàn)略的飄忽就是對自己核心能力認(rèn)識的不足。

　　有人說，現(xiàn)在不講究核心競爭力了，現(xiàn)在是生態(tài)競爭力的時代。其實，這就是個話術(shù)的問題，看你怎么闡釋。“核心”和“生態(tài)”可以是根目錄和子目錄的關(guān)系，而且普拉哈拉德和哈默壓根就沒有把核心競爭力限制死，它是一個開放概念。

　　核心競爭力的根本在于向組織內(nèi)部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，這是一個所有企業(yè)都必須去做的事情。

　　生態(tài)也好、平臺也罷，都是需要支撐邏輯。在用戶在A/B生態(tài)之間進行選擇的時候，勢必要自己可感知到的價值。我不認(rèn)為，在生態(tài)時代資本是萬能的，僅僅通過股權(quán)關(guān)系就能把用戶圈進來。更何況，資本也不會傻到只賭一個生態(tài)。

　　小米也好，樂視也好，這些生態(tài)戰(zhàn)略趨同的公司正是有這個問題，他們把構(gòu)建生態(tài)作為資本游戲，而非基于核心競爭力等戰(zhàn)略意圖。

　　我之前說了小米的粉絲運營，是因為我對這個問題有兩個解讀：第一，粉絲運營到底是什么?第二，這是否構(gòu)成核心競爭力?

　　“粉絲運營”似乎是當(dāng)今面對C端企業(yè)的必備能力，這是在解決戰(zhàn)略是否“精準(zhǔn)”的問題。它在整個價值鏈中，處于前端位置。是否構(gòu)成核心競爭力?小米粉絲運營的結(jié)果是“性價比”至上，普拉哈拉德和哈默人為“在短期內(nèi)，一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達到這些標(biāo)準(zhǔn)實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。”

　　

 

　　前一陣看到小米發(fā)芯片，這是一個重要的信號，可以看作是小米往行業(yè)競爭者的隊列中前進。NEC當(dāng)年的崛起，是因為管理層認(rèn)識到了技術(shù)分布化、元件集成化和系統(tǒng)復(fù)雜化這三大趨勢，并圍繞這三點逐步搭建自己的核心競爭力。

　　如果我們可以要區(qū)分核心競爭力和生態(tài)競爭力的話，也可以說小米從做芯片這一刻開始，才算是真的在圖謀其鼓吹已久的生態(tài)競爭力。把小米作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的典型代表，便可以看到，商業(yè)模式先于核心競爭力，沒有什么比先有用戶更重要。小米現(xiàn)在的問題是到底需要多久才能補足制造經(jīng)驗的短板?

　　既然核心競爭力有關(guān)于技術(shù)，那為什么還要說它是超越技術(shù)，且關(guān)乎學(xué)習(xí)能力的呢?這是因為企業(yè)必須要花費時間去思考自身和未來的聯(lián)系，技術(shù)是一個出發(fā)點。一旦決定了，就要運用組織管理的手段實現(xiàn)它。

　　小米做了芯片，這只是一個信號，僅此而已。能不能圍繞新戰(zhàn)略打造新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程才是關(guān)鍵。GTE和NEC兩者當(dāng)年的一個很大區(qū)別是，前者認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)的組合，NEC則把自己看成了能力的組合。